Изменения в информационной системе рекламного агентства после внедрения CRM

1. Резюме

В этой статье рассматривается исследование процесса изменения информационной системы и внедрения продукта CRM в отделе по работе с клиентами РА «АМАЛКЕР».

Для решения этой задачи воспользуемся концепциями курса  «Управление организацией и персоналом»,

Для анализа изменения в докладе определены заинтересованные стороны изменения, проведен анализ внешних STEEP –факторов, а также затрагиваются вопросы этики. Для анализа информационной системы используется схема организационной системы управления Луси (Источник: Lucey, 1991) на выявление соответствия параметрам системы.

Предлагается использование трехэтапной модели изменения К. Левин.

(Источник: Lewin, 1951) , для определения фазы прохождения изменения. Выработаны способы преодоления сопротивления. Выявлен контур обратной связи при переходе на CRM и его полезные свойства. Также рассмотрены 10 критериев качества информации, с целью поиска соответствия качеству на Входах и Выходах из информационной системы.

2. Введение

Рекламное агентство «АМАЛКЕР», имеет статус региональной компании, работающей на рынке Волгоград и Волжского с 2003 года. Среди сотрудников агентства наблюдается открытый климат общения. Мы регулярно проводим время в неформальной обстановке, имеем хобби, общие интересы и увлечения, проводим совместный отдых.

Недавно один наш клиент (разработчик програмного обеспечения для бизнеса), предложил по взаимозачету свой программный продукт систему CRM (consumer relationship management). Изучив предложение, мы приняли решение переводить отдел по работе с клиентами на новую систему CRM, т.к увидели массу преимуществ от ее использования, тем более предлагалась поддержка со стороны разработчика и простейший интерфейс.

Мы начали процесс изменения с формального брифинга, клиентского отдела и установки системы на PC сотрудников и столкнулись с незначительным сопротивлением некоторых из них, хотя его мы не ожидали.

Проводимое изменение напрямую затрагивает отдел по работе с клиентами в составе начальника отдела и 5-ти сотрудников.

Косвенно затрагивает меня и представителя партнера разработчика. К имеющимся организационным структурам прилагаю схему заинтересованных в изменении сторон

Текущая ситуация, предшествующая изменению такова:

Информационная система в отделе по работе с клиентами выглядела так, когда работа с базой велась простым общим табличным списком в Exсel.

Существующая практика работы св общим списком затрагивает этику , т.к некоторые сотрудники не хотят, чтобы их коллеги читали их текущие комментарии по клиентам и видели некоторую информацию. Для нас ведение открытого списка налагало дополнительные риски по потере конфиденциальности информации, это не вписывается в этические нормы, даже при условии открытого климата и заключенного психологического контракта с сотрудниками.

Рассматривая влияние внешних STEEP-факторов  на проводимое изменение мы понимаем важность T - технологического фактора, в нашем случае появление программных продуктов CRM позволяющих безопасно работать с базой данных клиентов по любым заданным нами критериям. E- экономический фактор, т. к дорогостоящая система CRM достается нам почти бесплатно и в перспективе за счет изменения информационной системы в отделе по работе с клиентами, увеличатся показатели KPI (key performance indicators) отдела и каждого сотрудника.

Воздействия на данное изменение социологических, экологических и политических факторов выявлено не было.

Мои предположения:

1. Необходимо провести анализ проводимого изменения в информационной системы в отделе по работе с клиентами.

2. Необходимо определить роли заинтересованных сторон при проведении изменения и возможные причины сопротивления.

3. Необходимо определить соответствие информационным потребностям для всех заинтересованных сторон для новой информационной/CRM системы и выявить причины сопротивления изменению.

3. Анализ проводимого изменения информационной системы в отделе по работе с клиентами РА «АМАЛКЕР».

1.Перед началом анализа изменения, предлагаю определиться с ролями по Кантеру (Источник: Kanter et al.,1992).

Себя и разработчиков CRM. я определю как стратегов или инициаторов изменения, начальнику отдела по работе с клиентами отводится роль конструктора изменений, а сотрудники отдела - получатели изменений.

1.1.В самом начале анализа, предлагаю определить само изменение информационной системы отдела как локальное, затрагивает только отдел по работе с клиентами, как длительное, потребует по предварительной оценке 1,5 месяца времени для переноса всех данных из Exсel, как стихийное, предложение о CRM поступило неожиданно и степень согласованности с персоналом была низкой. Спускается сверху вниз.

1. Теперь определим типы проводимого изменения и их характеристики Акерман (Источник: Ackerman,1997) См. Таблица 1:

Таблица 1 Типы изменения информационной системы

В нашем случае доминирующим является тип изменения: Развивающее, т.к направлено на улучшение текущей практики, инкрементальное/стихийное, происходящее неожиданно.

1.2 Исследуем факторы согласованности и определенности предложенные Стейси (Источник: адаптированно по Стейси (Stacey), 1996), для определения сложности проводимого изменения

Матрица — согласованности определенности изменению информационной системы отдела по работе с клиентами РА «АМАЛКЕР».

Поскольку степень нашей определенности на данном этапе изменения высокая, а степень согласованности с заинтересованными сторонами еще низкая, то изменение определяем как Затрудненное.

1.3. Предлагаю проанализировать уровень риска и возможных нарушений при осуществлении изменения в отделе по работе с клиентами.( Источник: Пеннингтон (Pennington), 2005),

Изменение информационной системы уже в процессе реализации. Но могу предположить, что для нас изменение является ключевым и инкрементальным, со средним уровнем риска и возможных нарушений.

1.3.1. Проанализируем соответствие удовлетворенности CRM системы информационным потребностям заинтересованных сторон: См Таблицу 1.1.

Таблица 1.1. Соответствие удовлетворенности информационных потребностей заинтересованных сторон проводимого изменения информационной системы.

1.4 Для определения масштаба изменения используем ромб Левитта Источник: Хэнди (Handy), 1998)

Масштаб данного изменения затрагивает следующие взаимосвязи внутри отдела:

● Системы (новая система CRM),

● Людей (вводит дополнительные требования и ограничения

● Задачи (появляются новые задачи по анализу вводимых в систему данных)

1.5. Анализируя возможность проведения изменения используем анализ поля сил предложенный Куртом Левин (Источник: Левин (Lewin), 1951). Определим Движущие и сдерживающие силы проводимого изменения информационной системы

1.6 Далее анализе предлагаю рассмотреть причины сопротивления текущему изменению информационной системы основано на идеях Кентор (Kantor), цитируется по Лоренцу (Lorenz)  наиболее подходящими в нашем случае могут быть следующие причины См. Таблица 2:

Таблица 2. Причины сопротивлению текущему изменению информационной системы отдела по работе с клиентами РА «АМАЛКЕР».

1.7 При анализе изменения информационной системы, считаю важным и необходимым обратить внимание на появление в информационной системе «контура обратной связи»  в самой информационной системе с введением CRM.

В CRM системе четко определен контур обратной связи, существует возможность использовать полученные данные для расширения системы, например вводя новые параметры и категории, как для жестких так и для мягких данных.

1.8. С появлением Системы CRM решаются вопросы этики связанные копированием базы клиентов и конфиденциальностью информации, каждый сотрудник теперь и в личном кабинете работает со списком клиентов.

Соблюдение конфиденциальности информации  одно из основных преимуществ CRM системы. Человеческий фактор  также важен при работе с системой, необходимо достоверно и точно и вовремя забивать данные, не отлажена система контроля и оценки

1.9. При проведении анализа планового подхода к изменению информационной системы, предлагаю воспользоваться Трехэтапной моделью планируемого изменения К. Левин. (Lewin,1951) 

 Три фазы:

1. Фаза размораживания

- Мы уже прошли осознание необходимости изменения и запустили сам процесс изменения

2. Фаза изменения или движения

- Мы сейчас в самом начале изменения

3. Фаза замораживания

- Мы должны быть готовы к оценке успешности изменения и поддержке новой практики.

1. С помощью общей схемы информационной системы Луси (Lucey,1991) проанализируем, насколько удовлетворяет новая CRM система имеющимся информационным потребностям и следующим целям:

a) Даст в соответствующей форме, в любое время, необходимую для принятия решений информацию

b)Позволит получателям информации оценивать ситуацию, определять направление действий и планировать действия.

Новая система CRM полностью удовлетворяет собой все возможные информационные потребности всех возможных заинтересованных сторон и содержит в себе все этапы информационной системы управления Луси.

1.10.Проверим, будет ли соответствовать информация, полученная на входах и выходах 10 -ти критериям качества информации, получаемой в результате изменения по внедрению CRM системы. См. Таблицу 3

Таблица 3. Определение 10-ти критериев качества информации получаемой в результате изменения информационной системы и введения CRM в отделе по работе с клиентами РА «АМАЛКЕР».

1. Выводы из анализа изменения информационной системы в отделе по работе с клиентами РА «АМАЛКЕР».

Проведя анализ изменений информационной системы можно сделать выводы, что новая CRM система соответствует потребностям заинтересованных сторон и проводимое изменение повлечет за собой не только выгоды для каждой заинтересованной стороны, но и дополнительные требования.

1. В настоящий момент существующая информационная система не имеет контура обратной связи. (Простой табличный список), с введением CRM мы получим возможность на программном уровне использовать контур обратной связи.

2. Движущие силы проведения изменения доминируют над сдерживающими не только за счет высокого уровня Власти, но и за счет большинства выгод в перспективе, для всех заинтересованных сторон от использования CRM.

3. Проводимое изменение развивающее, локальное, и стихийное. Масштаб изменения задействует взаимосвязи в отеле на уровнях: Системы, Задач и Людей, Структура отдела останется не изменой. Ожидается средний уровень риска и нарушений при проведении изменения.

4. Проводимое изменение длительно это связано с переносом данных из имеющихся списков. Мы переходим после фазы размораживания в фазу изменения, это служить сигналом к началу организации системы качества и оценки изменений.

5. Уровень согласованности и определенности проводимому изменению информационной системы Затрудненное, возможно только на первых этапах.

6. Определение причин сопротивления позволит настроить работу с людьми в индивидуальном порядке.

7. Соответствие CRM системы общей схеме информационной системы управления по Луси, подтверждает преимущество решения отказа от ведения табличного списка и использования CRM .

8. Соответствие CRM системы 10 критериям качества информации, подтверждает только возможности системы, но все зависит от механизмов контроля на входе при проверке забиваемых в систему данных «Человеческий фактор».

9. При анализе изменения, я не учел личностные особенности людей в заинтересованных сторонах, что несколько обобщило анализ изменения, не вдаваясь в подробности и детали.

3. Рекомендации для успешного проведения изменения.

1. Ситуация такова:

Существующая информационная система отдела по работе с клиентами и практика ведения базы клиентов единым списком заменяется специализированной программой CRM .

- Отдел продаж, во главе с начальником отдела формализовав, на совещании роли в текущем изменении снизят уровень первоначального сопротивления, обсуждение причин сопротивления и точечная работа с возражениями, также позволят снизить уровень сопротивления

• Внедрение CRM, позволит группе в среднесрочной перспективе выполнять показатели KPI отдела и отдельного сотрудника за меньший период времени.

Критерии решений:

• Открытость действий и прозрачность для персонала.

• Возможность свободно использовать ресурсы агентства, а также временные ресурсы

• Учитывать потребности всех заинтересованных сторон принимающих участие в изменении информационной системы.

Свои рекомендации сразу проверю на соответствие критериям :

1. При проведении изменения информационной системы и внедрении CRM, предлагаю использовать синтез двух операционных стратегий:

Образовательную:

Плотно сам включаюсь в коммуникации с сотрудниками, демонстрируя лидерское поведение, вовлечение сотрудников оказывающих сопротивление.

Апеллирование данными из CRM показывая свою вовлеченность, вовлекая сопротивляющихся.

Стратегию Участия

Выделяю на следующей неделе два часа для совещания отдела, но у себя в кабинете, с помощью представителя разработчика сам провожу практическое занятие по вводу данных, выгрузке отчетов и ведения мониторинга в CRM.

S – Я смогу выделить время и договорится с разработчиком

M – Проведение практического занятия

A – Заранее будет оговорено и все предупреждены

R – У нас нет ограничений для проведения

T – Выделено 2 часа на следующей неделе

+ Совещание у меня создаст условия скорейшему вовлечению.

- Сопротивляющиеся могут балагурить.

Возможные последствия: Все заинтересованные стороны получат преимущества автоматизированной информационной CRM системы

2. Определив наше положение на континууме стратегий изменений , мы можем порекомендовать сотрудникам отдела по работе с клиентами, вносить данные в CRM , без спешки, уделяя внимание качеству информации. Тем не менее, мы определили срок 1,5 месяца на перенос данных исходя из каждодневного внесения в базу не менее10-ти карточек клиентов.

 Континуум стратегий изменения информационной системы отдела по работе с клиентами РА «АМАЛКЕР»

S – ограничения на вход -10 карточек

M – Количество карточек

A – Введено как требование для всех ЗС.

R – Ввод 10 -ти карточек занимает от 15 до 40 минут.

T – каждый день ввод данных

+ Планомерное наполнение базы..

- Сопротивляющиеся могут саботировать ввод, прикрываясь занятостью.

Возможные последствия: Возможны незначительные конфликты с сопротивляющимися.

3. Начальнику отдела по работе с клиентами составить к пятничному совещанию план приверженности изменению (Книга 3 стр 125), для предварительного обсуждения сопротивлений ключевых фигур.

S – Начальнику отдела к пятнице

M – Составить план приверженности

A – Согласовано.

R – До пятницы есть время.

T – К пятнице

+ предварительное обсуждение ключевых фигур

- Не решит вопрос с сопротивлением.

Возможные последствия: Даст первичную информацию о приверженности изменению в группе

4. Мне и начальнику отдела по работе с клиентами, используя идеи Коттера и Шлезингера подойдут два способа преодоления сопротивления:

Вовлечение

На личном примере и примере прямого руководителя отдела продаж на все время фазы изменения и замораживании, т.е на 1.5 месяца)

Поддержка и развитие

Укомплектовать сотрудников отдела всеми справочными материалами

по CRM системе до пятничного совещания.

S – Мне и Начальнику отдела к пятнице

M – Использование своего времени.

A – Уже договорились.

R – .В наших с ним силах

T – За период 1,5 месяца.

+ Снизит сопротивление и увеличит степень вовлеченности

- Долгосрочная перспектива полного вовлечения..

Возможные последствия: Даст свои положительные результаты но в долгосрочной перспективе.

5. Начальнику отдела по работе с клиентами организовать выборочные проверки качества переносимой на ВХОДЕ в CRM информации, через 2 недели.

S – Начальнику отдела через 2 недели.

M – Результаты проверки

A – Согласовано с сотрудниками.

R – Будет уже заполнено более 100 карточек клиентов.

T – Через 2 недели

+ Даст возможность провести оценку входов уже на ранних этапах изменения

- Результаты проверки могут быть не точными.

Возможные последствия: Даст возможность вовремя принять решение о качестве информации на входе

Комплексное рекламное  обслуживание Вашего бизнеса в Волгограде. Эффективные рекламные кампании. Хорошие идеи. Разнообразие решений.

Создание персонажей, комиксов, мультипликации в Волгограде.